ИТ-проекты: роли и отношения ч.1

- Даниил, почему ваша компания уделяет особое внимание теме человеческого фактора при реализации ИТ-проектов? Всё-таки бизнес NaviCon Group развивается, она один из главных партнёров Microsoft и IBM в России, имеет большой пул клиентов. Зачем вам искать добра от добра?

- Дело в том, что у консалтинговой компании нет основных средств, наши единственные активы – это связи.

Во-первых, это связь с клиентами, во-вторых – с сотрудниками. Если эти два вида связей работают, т.е. довольны клиенты и налажен диалог с сотрудниками, значит, компания успешна.

Но по мере роста бизнеса эти связи неизбежно нарушаются, и необходимо предпринимать усилия по их восстановлению.
Естественно, в маленькой фирме, в штате которой три сотрудника и которая имеет одного клиента, гораздо легче поддерживать связи, чем в компании с сотнями сотрудников и клиентов. Поэтому, на мой взгляд, чем больше компания, тем больше внимания она должна уделять проблеме человеческого фактора.

- Снижается ли зависимость от человеческого фактора в эпоху высоких технологий?

- Думаю, ситуация как раз обратная – чем сложнее технологии, тем выше роль человеческого фактора. Ошибка в принятии важного решения в современных условиях стоит намного дороже.

Технологии являются обеспечением базовых потребностей компании либо, если эти потребности уже удовлетворены, предоставляют конкурентные преимущества на рынке. Но для получения этих преимуществ, технологии необходимо внедрить. Чтобы проект был выполнен успешно, нужны профессионалы, которые его реализуют, нужна команда, которая, используя свои знания предметной области и опыт проектной работы, проведет внедрение в определенные сроки и в соответствии с выделенным бюджетом.

Существует международная статистика исследовательской компании Standish Group, согласно которой только треть проектов являются успешными. К сожалению, в России такой статистики нет, но не думаю, что отечественная ситуация кардинально отличается в этом случае от мировых тенденций. Многие проекты не реализуют заявленную цель, не доводятся до конца, затягиваются. Если раньше неуспех проекта был связан с технологическими проблемами, то сегодня все основные риски переместились в область человеческого фактора. В большинстве случаев компания приходит к неудаче, когда не отдаёт себе отчёта о цели проекта, плохо представляет возможности ERP-систем, а также когда отсутствует внимание к проекту со стороны руководства.

Поэтому, разбираясь в причинах неудачного проекта, необходимо иметь в виду, что возлагать всю ответственность на подрядчика было бы неправильно. Нередки случаи, когда цели проекта расплывчаты и невнятны, топ-менеджеры заказчика пускают работы по реализации «на самотек» из-за нехватки времени или непонимания важности координации усилий проектной команды.

Исходя из нашего опыта, могу сказать, что для достижения поставленных целей, координацию проекта в компании-заказчика необходимо поручить представителю топ-менеджмента, поскольку руководитель проекта (обычно им выступает специалист из службы ИТ или финансового департамента предприятия) не обладает необходимым весом.
Разумеется, это не значит, что руководитель проекта со стороны подрядчика снимает с себя ответственность за результат. Речь идет о том, что для пользы дела координировать работы внутри компании должен специалист, наделенный полномочиями принятия решений. Если руководителю компании интересен проект и он готов уделять ему время, то, как правило, даже если у него нет компетенции в ИТ, можно с высокой степенью уверенности гарантировать успешное завершение работ.

Чтобы правильно определить куратора со стороны клиента, необходимо ответить на вопрос: «Кто является бизнес-заказчиком?». Проект может курировать генеральный, коммерческий, финансовый директор – всё зависит от конкретной внедряемой системы. Например, по нашему опыту, внедрение системы бюджетирования IBM Cognos обычно курирует финансовый директор, CRM-системы находятся в сфере интересов коммерческого директора, при внедрении ERP (не финансовый блок, а полный комплекс) эффект будет достигнут, если работы по автоматизации находятся в поле зрения генерального директора.

Куратором внедрения ERP, CRM может быть и ИТ-директор, но только в том случае, если он выступает в роли бизнес-партнёра, с глубоким пониманием бизнеса и его целей, со стратегическим мышлением, с умением объединять людей, имеет карт-бланш от руководства компании. Встречаются CIO – обычно в крупных компаниях, - которые владеют всеми этими знаниями и навыками, в этом случае проект может находиться в их зоне ответственности.

- Какова типичная схема взаимодействия участников проекта?

Достаточно часто в крупных компаниях выстраивается следующая схема: бизнес-заказчик – служба ИТ (внутренний генеральный подрядчик) – консультанты (поставщики решений, услуг). Без слаженной работы всех участников этой цепочки очень сложно реализовать проект успешно. Для службы ИТ (в случае, когда данная служба является стратегическим партером бизнеса) очень важно быть значимым звеном цепочки и контролировать коммуникации бизнес-заказчика и привлеченных консультантов.

При реализации ИТ-проекта необходимо учитывать человеческий фактор не только в выстраивании взаимоотношений с заказчиками, но и при формировании ИТ-команды. Некомфортные личностные взаимоотношения в ней добавят сложностей в процесс реализации. И в то же время необходимо учитывать, что в компаниях-клиентах, особенно если они относятся к крупному бизнесу, между людьми возникают «политические» разногласия, из-за чего появляется внутренняя разобщённость. Кроме того, при подборе команды необходимо учитывать совпадение психотипа руководителя проекта и контактного лица со стороны заказчика.
http://www.cio-world.ru/